11月1日，凡客的一位第三方供應商還沒有拿到8月份的貨款。半個月前，凡客的郵件告訴他，這筆錢將在10月底前結清，那個時候正是凡客危機最嚴重、最被外界關注的時刻。

很難說，凡客究竟是因為什么原因走到了今天這個地步。

一位凡客的前員工透露，裁員并非陳年說的20%，而是50%左右。這50%包括了直接被裁、部門合并以及由于公司搬家而導致的“主動離職”員工。當然，“上班太遠、新辦公地點太破”以及“班車開始收費”、“吃飯的地方都沒有”等也是員工離職的理由。

業界爆出來的數據令人吃驚：包括如風達(凡客全資自建的配送公司)在內的最高峰時的1.1萬人到目前的3000人，凡客員工減少了8000人。凡客副總裁許曉輝無法給出更加確定的數字。

現在那位供應商的感覺是，很多工作沒有人交接。“凡客？上市肯定沒戲！”提起凡客誠品，i美股某分析師已經掩飾不住自己對這家公司的惋惜。而另一位凡客前員工已經不再關心公司的未來，他只是抱怨：“2012年年底的13薪都沒發，現在就連班車也如大家預測的那樣——開始收費，看來公司真的沒錢了”。

作為中國互聯網自有品牌電子商務公司的代表，人們對凡客誠品的期望至今高于其他公司，這個以往有范兒、有個性、創造了“凡客體”的公司，卻在創始人一次次“反思”中逐步褪去光環。

凡客究竟發生了什么？為什么在2012年底成功去庫存、且供應鏈理順的凡客，居然走到了流量嚴重下降、拖欠供應商貨款、人員大幅驟減的地步？

就在外界對凡客的現狀從質疑到看死的時候，許曉輝向經濟觀察報透露了一個出人意料的消息：凡客已經拿到了又一輪1億美元的融資。

　　拍腦袋

沒有人知道凡客究竟什么時候開始步入危機，或許是從今年4月份與李寧的合作讓陳年有了“做第三方賺快錢”的想法開始。

當時李寧的產品在凡客上賣得非常好，凡客對外宣布要“開放”，做凡客之外的品牌。也許，這就是后來被業界稱為“下水道”的起源，很多公司的庫存到了凡客都能被一搶而空。

5月，某凡客員工開始感到公司“非常慌張”，那個時候凡客在做一場突如其來的“招商會”，凡客第三事業部和第七事業部也參與進來，當時在上海招了500多個品牌，但第三、第七事業部和V+部門形成了內部競爭，開始內部爭奪客戶。

大量第三方品牌入駐凡客后，凡客開始改版。

凡客提取這些入駐的第三方品牌銷售額的5%作為凡客自己的傭金，由于扣點不高，越來越多的品牌都想進駐凡客，凡客對這些品牌給予了大力的支持，要流量給流量，但這又對凡客自己的品牌產生了沖擊。由于2012年年底的清庫存還算“成功”，這個時候，凡客的倉庫中已經沒有多少自己的產品了。

“那個時候大家都說老板的意思是，我們不用花那么大的力氣自己去生產了，就賣第三方的產品，反正總有貨可以賣。”這位凡客員工透露，然后凡客就開始走買款模式。

這個時候一個小道消息開始流傳：各個事業部的老大開始離職，例如運營部門的老大賈加，大約是2013年的八九月份離職。

而V+部門的副總裁崔小琪也在此前后離職：由于第三和第七事業部一起都在賣第三方的產品，V+部門實質上已經等同于解散。也有凡客員工回憶，在搬到亦莊前，V+部門已經被實質上“裁撤”。而陳年的說法是，V+和第三、第七事業部合并了。

一位凡客的供應商則指出，崔小琪就是在V+與其他部門合并的時候離開的。

此后，凡客內部掀起了一次“品牌保衛戰”，又改版。再之后，凡客又開始做“閃購”APP，這個“閃購神器”只賣第三方的產品，沒有凡客的自有品牌產品。

“結果沒做兩個月，閃購模式又不做了，開始回歸自有品牌。”該員工回憶，“那個時候凡客將第三方要支付的傭金從5%提高到了20%，結果就是很多品牌自己離開，只帶一些有錢的品牌玩。”

不過，這個數字經許曉輝確認是“10%”，唯品會這個數字大概是25%。

緊接著凡客就開始裁員、搬家，尤其是V+部門裁得特別多。而員工的感覺是，搬家這件事很早就放出消息，就是公司想借著搬家裁員。結果很多員工走的時候，兩三個月前的公務支出都沒有報銷完。

一位2012年離職的凡客員工稱，凡客在2011年7月份有過第一次大裁員，2012年7月-10月有一次暗地的裁員，那年的6月后，凡客的大規模戶外投放基本都停止了。

到了2013年的同期，凡客又再裁員，并且將總部從北京市內搬到了郊區。

　錯失的“好日子”

事實上，2012年的凡客已經走上了“正確”的方向。

2012年8月份，陳年曾反思過：“2011年7月之前，凡客一直在進行品類擴張。凡客的員工心里充滿了膨脹和自滿，以為凡客什么都能做，倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊化的管理模式是大家各管一段，不能做到責權利的統一，事情做得好不知道獎勵誰，誰都覺得自己有功勞，做得不好就互相推諉。當時生產部門、營銷部門之間的沖突和矛盾已經不可調和，經常互相指責。”

于是，后來陳年做了供應鏈的重新梳理，從兩個事業部到5個事業部，再到6個事業部、7條產品線，從簡單地追求銷售額到3個更具理性的硬指標毛利率、售罄率和庫存周轉率，從數百家供應商中砍掉一半，從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多。

那時，陳年給凡客動了一次傷筋動骨的大手術，從各管一段的條塊模式管理向事業部制過渡。他下達的任務是：回歸產品。各事業部負責人的KPI(關鍵績效指標)考核也發生了根本性的改變。因為2012年陳年要凡客必須盈利。

如果按照這樣的產品路線走下去，也許凡客真的早已實現盈利，而不會成為今天的模樣。

一位和凡客有生意來往的人對本報透露，凡客后來是把一個做品牌產品的公司做成了“渠道公司”——替別的品牌銷貨。他曾經賣流量給凡客，在他自己看來那些流量的價格都很貴，而陳年放任了這樣的情況。

現在，凡客已經經歷了7次融資。一直被傳資金鏈斷裂的凡客是否能夠得到再一次融資？互聯網分析師洪波認為，如果融資，凡客可能會“賤”賣。

當然，沒有人知道真實的凡客全貌，也許凡客并沒有眾人口中的那么糟糕，因為陳年在10月中旬接受媒體采訪時很有信心地認為，凡客的未來將做到沒有庫存且必須贏利。“我們估計11月就可以做到當月贏利。”陳年稱，“我們現在新一輪融資的確在談，而且很快會到位。”

沒想到，陳年的話在半個月后被許曉輝證實。

　醞釀中的翻身仗

凡客副總裁許曉輝告訴經濟觀察報，目前凡客最主要的措施就是針對產品進行調整。

主要就是針對品類過多產生的質量不穩定采取縮減SKU(庫存量單位)的策略：當然，凡客的48個頻道仍然不變，但是“核心品類”鎖定在10多個重點上，例如PolO衫、襯衫和帆布鞋等幾個凡客最拿手的品類，帆布鞋明年就只做高幫和低幫的基本款。“以前品類太多，我們內部看，確實在某些品類上會出現質量問題，因此現在做出相應的調整。”許曉輝稱。

與產品相對應的是組織架構變化：凡客在產品端之外，還整合營銷策劃和銷售規劃。此外，成立研究組和生產組，組織各服裝產品線的開發、打樣及大貨生產工作等。

目前凡客的設計開發組將負責各產品線的規劃、整合統一的設計風格，協調相關專業人員，并對產品的面料、顏色、版型、洗水等各細節進行確認。例如白襯衫只能有一個統一顏色，全公司只能有一個白，由凡客自己統一設計。

而自從許曉輝接手市場后，已經開始大幅縮減流量購買中效果差的部分，提升那些ROI(購買轉化率)高的渠道，如導航網站、搜索網站等。據悉，以后凡客將更多地偏向產品傳播，而不是之前的純品牌傳播。

事實上，針對第三方品牌的渠道和扶持政策并沒有完全消失，按照許曉輝的說法，那些與凡客形成互補關系的、優質商家還是受凡客歡迎的——例如韓都衣舍。

而凡客目前的工作重點就是準備在明年春夏打一場翻身仗。

凡客確實在做“小米化改造”，“專注，極致，口碑，快”是具體要求，當然還要考慮如何結合服裝不同于3C產品的特點來做文章。這對目前凡客對新媒體運營提出了比較高的要求。

“我們去年清庫存的情況很好，庫存有限，毛利比較高，所以公司在秋冬改變的機會不大。”許曉輝稱，但是從明年的春夏季開始，是凡客脫胎換骨的機會，現在他80%的精力都投入到了明年春夏季的準備工作中。

“我們現在要追求盈利，而不是追求規模！”許曉輝不愿過多談及那筆億級美元融資，他只是表示，“凡客的機會還有很多，做企業非常難，誰不想讓一家公司做百年？你們沒有經營過企業，企業家在特殊的那個時間點做出的每個決定都可能是對的。